当了领导干部要时刻牢记“无后为大”

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当了领导干部要时刻牢记“无后为大”

作为一名领导干部来说，你的一项重要任务是培养接班

人。所以，要始终牢记“不孝有三，无后为大”。如今，我已

经即将面临退休，在这方面的感受尤其强烈，恨不得把所

剩无几的时间都拿出来，用于培养年轻干部，让他们尽快

增长才干，走上相应的领导岗位。m

为什么要培养接班人，这个道理再浅显不过了。于公而

言，这是事业发展后继有人的需要；于私而言，这是给自

己找一个放心的下家，以便可以从目前繁重的岗位上抽身

要培养接班人，作为一个已经在领导干部岗位上的人来

说，应当着力抓好什么呢？我考虑，大约有这么几项工作

一是“教方法”。这一条不用做任何解释，就是要利用

一切机会对团队中的骨干口传心授工作中的方法和窍门。

这种“教方法”既有通过单位内部外部组织的学习，对所有干

部在面上进行的普遍性培训，更有针对某个干部就某项具

体工作手把手地指导。由于后一种指导能够结合具体工作

让下级更加深入地领悟工作方法，因而往往作用更大。在

“教方法”的时候，还可以结合干部的实践锻炼详细考察一个

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干部的工作态度和悟性，对于经过实践锻炼看准了的干部

就要创造更多的条件对其进行一对一的“小灶式”培养了。m

二是“传人脉”。对于综合素质比较不错的培养对象，

要有意识地经常带其出席各类工作场合，让他们有机会结

识更多工作中需要的人脉。不过，对这一点要稍微慎重一

些，因为很多重要的工作关系都是各部门的领导干部，他

们本身素质相对较高，如果你带出去的人相对素质不高，

很可能带来几个不利的效果，首先是降低你自己的工作威

信，其次是其他部门的同志们对你的这个下属不买账，再

次是你这个下属自己没数，利用这些人脉给自己办私事。

所以，以我的经验，一般情况而言，一个单位的一把手在

公务场合带出去的人都要是单位里面值得培养的干部，并

且你能确信这些人都没有“花花肠子”，是自己能够放心的下

属。m

三是“给机会”。这一点也不用多说。机关里面稍有头

脑的人都知道，上级给自己压任务就是给自己创造业绩的

机会，同时也是让一个干部进一步丰富经历、增长经验的

机会，所谓“刀在石上磨，人在事中练”说的就是这个道理。

所以，每个明白人都想方设法多干活。（当然，也有那脑

子不清醒的，觉得干一点活就吃亏，最好躺平了还能升官

天底下哪有这种好事！这种人只能称为“蠢货”，不在我们讨

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论的范围之内。）作为一名一把手，在安排工作时既要注

意适当平衡不同的干部，同时对看准了的干部要毫不吝啬

地把机会交给他，让其多经事、多长本事，同时也积累更

多的业绩，为后面的成长做准备。m

四是“点症结”。这一条不是对着所有下属都要做的，

而是特指你看准了未来要成为你的重要接班人的人。换句

话说，一个单位的“症结”在哪里，你这个一把手一定有自己

的判断，这种判断正确与否当然可以讨论，但你要有意识

地让你心目中潜在的继承者知道你的看法，并且可以和他

私下交换意见，顺便也了解这名部下的看人看事的水平。

那么，什么是单位的“症结”呢？其实说起来很简单，就是一

个单位里工作的主要难点及其破解之策，另一个是干部队

伍中的好中差情况。要注意的是，这个“点症结”主要针对的

是班子成员，可以在同班子成员个别谈心谈话的时候谈到

还应当注意的是，在这个“点症结”的过程中不要犯自由主义，

把这项工作变成培植亲信、封官许愿，那就背离了我们培

养接班人的初衷了。m

五是“勤推荐”。就是你作为一把手，有义务利用一切

机会反复向组织和领导推荐干部，换句话说，就是你必须

把为部下跑官要官当做你的一项最重要的任务，努力让你

心目中的接班人能够早日走上更高的平台。m

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