长虹的人力资源管理体系
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2009-1-9 17:40:55 杨
斌《人力资源管理》 2008 年第 2 期 字体：小 中 大
拥有品牌价值 583.25 亿元，世界品牌 500 强企业——长虹，积极引入现代人力
资源战略管理理念，构筑以“3P” （职位管理 Position、绩效管理
Performance、薪酬管理 Payment）为核心的人力资源管理体系，并在实践中推广应
用，在实施现代企业人力资源管理进程中，迈出了重要的一步，让人力资源管理活
动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础
大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力
资源管理活动的源头。长虹在人力资源管理活动中，形成了一套符合自身特色关键
职位的后备人才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。通过任职资格审查、能力
素质测评、潜力评估、并参考最近 3 年绩效档案结果，建立了后备行政管理、后备
工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。后备人才库内人员均为设计研
发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对于这类人才，公司
选派参加脱产进修和提升培训，作为企业经营战略发展过程中的后备生力军，并通
过建立后备人才职位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职
位聘任等各个环节。以职位聘任为例，目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科
技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用，而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后多次开展大区营销总经理、
物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀
人才参与竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前
景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力
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可称之为 PDCA 循环（见图）。
有效的绩效管理，它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能，不断改善工
作业绩，从而提升企业整体业绩水平。当代管理大师肯布兰查德在其著作《一分钟
经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，
所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而
在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没
有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩
效管理方面一个长期被人忽视的问题：在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因
为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
长虹在实施考核分解之前，首先依据企业经营业务计划需要，确立企业经营战
略目标，签定责任书，层层分解落实，对于部门负责人，制定可量化的 KPI（关键
业绩指标）实施考核，从企业财务、员工成长、客户、运营四大维度设计指标，传
递落实企业经营责任，对于主管以下人员，则辅以 MBO（重点工作计划）考核、关
键事件考核等方式，由事前承诺到事后跟踪落实，评价考核结果；通过建立绩效考
核激励机制，带动个人与部门综合业绩的提升。长虹在施行绩效管理的同时，强调
了绩效管理必须遵循的四大原则：
原则一：价值引导。在指标设计时，要充分考虑设立的绩效指标、目标与组织
追求的价值目标相一致，考核应坚持奖优罚劣，以正确引导员工行为，无论奖罚，
都要在员工中创造正向的激励效应。
原则二：公开公平公正。绩效管理应严格遵循其方法和流程，所有的绩效考核
结果应有绩效方案、目标作支撑，并以客观数据和事实为依据进行科学客观地评估。
原则三：强制分布。针对研发类、管理类、工程技术类等职位序列的相似工作
群体，实行强制五级分步法，根据考核结果，按 S、A、B、C、D 进行强制分布排序，
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原则四：持续沟通。绩效沟通是绩效管理必不可少的一个重点环节，通过沟通
以达成个人业绩承诺，引导员工不断提高业绩水平，实现自身价值。同时，沟通应
贯穿于绩效管理全过程中，不管是计划制定还是指标设立，亦或是在考核过程中，
只有通过不断的沟通，才能促进个人业绩和能力的不断改进。
薪酬管理是价值体现
人力资源管理活动最终归属于薪酬激励，这也是人在一切工作过程和结果等所有活
动的价值体现。业内分析人士指出，一个优秀的薪酬体系是建立公平的、具有竞争
力的、员工满意的薪酬系统，提高员工工作兴趣和热情，激发员工创造力，形成人
力资源体系的良性循环。薪酬管理是与企业经营战略以及人力资源管理的职位、绩
效、招聘培训等其他模块密切结合，充分发挥其薪酬激励、引导功能。薪酬除保障
员工生活需要的基本功能外，其最重要的作用是吸引人才、激励保留优秀员工、从
而改善企业经营业绩，实现战略目标。薪酬活动主要依赖于职位、能力、业绩三大
因素。长虹在实施薪酬成果导入阶段，结合行业最佳实践，采取统一的职位价值评
估工具，充分运用影响职位价值的 14 大关键驱动因素，对所有非生产型职位进行价
值评估，形成职位矩阵，规划职级职带，确立各职位序列的薪酬水平。
有效施行薪酬管理，应遵循“一个前提、二个公平、三项匹配”，应满足公司
财务支付能力的要求，兼顾企业内部及外部相似岗位员工的薪酬水平，实现个人薪
酬与岗位相对价值、工作绩效以及薪酬总额与公司效益相匹配。总之，要围绕促进
公司战略和业务目标实现，充分发挥薪酬管理的激励和保障作用。“为岗位付薪、
为能力付薪、为业绩付薪”，长虹人力资源资深人士在进行员工培训时一语道出了
长虹的付薪理念。
人力资源管理是一项系统工程，各专业管理模块也有着必然的联系，其中，职
位、绩效、薪酬三大模块是人力资源管理最核心的内容。着力构筑以“3P”为核心
的人力资源管理体系，在企业发展的遥遥征途中，将会起到举足轻重的作用。
摘要：
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精品管理资料世界QQ：6024290862009-1-917:40:55杨斌《人力资源管理》2008年第2期字体：小中大拥有品牌价值583.25亿元，世界品牌500强企业——长虹，积极引入现代人力资源战略管理理念，构筑以“3P”（职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系，并在实践中推广应用，在实施现代企业人力资源管理进程中，迈出了重要的一步，让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。职位管理是基础大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集，职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。长虹在人力资源管理活动中，形成了一套符合自身...
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作者：朝花夕拾
分类：写作素材
属性：4 页
大小：13.82KB
格式：DOCX
时间：2023-09-09
