长钢人力资源优化整合实施方案
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为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘
活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代
会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，
特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广
大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但
与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；
人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象
仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技
术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充
实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力
的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力
资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大
力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面
发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；
２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；
３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；
４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；
５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发
必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕
“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放
开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。
具体目标是：
精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能，继
续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求，
人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在５％左右。
优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品，利
用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内，人事费用率控
制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业，以
新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更名为路桥公司），力
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发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突出“机械制
造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要
求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员，人员控制在３０００人以内，
其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动
生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢内部
市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前提下，开辟外部市
场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求，对中学、小学、幼儿园、
物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴，补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一
次，列入经济责任制考核；到２００６年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容
１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结厂负
责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责管理；原料储备由
仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。
２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原燃（材）料
（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。
３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动
力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位
自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司）。
４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度。如：
精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管
理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理；钢
坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位，一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，
厂长签字后生效。若发生质量、重量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要
时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和
设备、器材管理。
５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、
看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进行集中管理，由物业
管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳务费标准可参考人力资源部按市场价
核定的指导价，由双方协定。
６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。别墅
区暂由集团公司办公室代为管理。
７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、幼儿
园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。
８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务队，
挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法
（一）核定编制定员
编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各
类岗位所预先规定的限额。
１、成立核定编制定员领导组：
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成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林
崔亮明 宋当替 梁荣生
领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。
主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置，完
成人力资源优化整合任务。
２、编制定员核定的主要方法及步骤：
（１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人
员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报
告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报告内容包括：如何简化业务流
程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成时间等。
（２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百计简
化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置工作岗位，测定岗
位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提高工作效率。
（３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》，
抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与
单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。
（４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人员挖
潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０００人的目标。
３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束，时间
６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员，分期分批逐个单位
进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。
４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有人员
多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配到新线或介绍人才
交流中心待岗。
（二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员
１、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个，为了
解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过人力资源优化整合，
调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原则，通过优化岗位结构，理顺业务
流程，节约使用劳动力，提高工时利用率；通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作
效率，达到减人的目的。其主要方法：
Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动探索
各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来，为瑞宝工业园选送
优秀人才。
Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解放思
想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、工作程序标准化、
时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位，实行兼岗
并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，
以及其它辅助、服务岗位，如：档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现
场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣
工等等。
Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一批一
专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进
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作者：朝花夕拾
分类：写作素材
属性：10 页
大小：25.79KB
格式：DOCX
时间：2023-09-09
